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ハーバード・ビジネス・レビュー 企業変革論文ベスト10 企業変革の教科書
著者：ジョン・P.コッター
出版社：ダイヤモンド社
本書の要約
ジョン・P.コッターは多くの企業が企業の変革に失敗している理由を見つけ、変革のためには8つの段階を進む必要があると唱えました。特にビジョンの作成と定着が重要になり、それを推進するためには時間がかかり、強力なリーダーシップが欠かせないと述べています。
企業変革の8つの段階
変革を成功させるべく人々を駆り立てるには単純明快なビジョンが必要であり、そのようなビジョンを掲げることができれば、その過程でミスを犯す確率を減らせるはずだ。どれだけミスを減らすことができるか、これが変革の成否を分けるカギにほかならない。（ジョン・P.コッター）
ジョン・P.コッターはハーバード・ビジネススクールの組織行動論の担当教授で、リーダーシップ論の第一人者です。コッターは多くの企業が企業の変革に失敗している理由を見つけ、変革のためには8つの段階を進む必要があると唱えました。そして、変革のためには強力なリーダーシップが欠かせないと述べています。
■企業変革の8つの段階
1、緊急課題であるという認識の徹底。
・市場分析を実施し、競合状態を把握する。
・現在の危機的状況、今後表面化しうる問題、大きなチャンスを認識し、議論する。
2、強力な推進チームの結成。
・変革プログラムを率いる力のあるグループを結成する。
・一つのチームとして活動するように促す。
3、ビジョンの策定・変革プログラムの方向性を示す。
・ビジョンや戦略を策定する。
・策定したビジョン実現のための戦略を立てる。
4、ビジョンの伝達。
・あらゆる手段を利用し、新しいビジョンや戦略を伝達する。
・推進チームが手本となり新しい行動様式を伝授する。
5、社員のビジョン実現へのサポート。
・変革に立ちはだかる障害物を排除する。
・ビジョンの根本を揺るがすような制度や組織を変更する。
・リスクを恐れず、伝統に囚われない考え方や行動を奨励する。
6、短期的成果を上げるための計画策定。
・実行・目に見える業績改善計画を策定する。
・改善を実現する。改善に貢献した社員を表彰し、褒賞を支給する。
7、改善成果の定着とさらなる変革の実現。
・勝ち得た信頼を利用し、ビジョンに沿わない制度、組織、政策を改める。
・ビジョンを実現できる社員を採用し、昇進させ、育成する。新しいプロジェクト、テーマやメンバーにより改革プロセスを再活性化する。
8、新しいアプローチを根付かせる。
・新しい行動様式と企業全体の成功の因果関係を明確にする。
・新しいリーダーシップの育成と引き継ぎの方法を確立する。
コッターはビジョンが重要だと指摘します。ビジョンは5力年計画のようなエクセルではなく、自社が進むべき方向性を明確に指し示したものです。ビジョンは、変革推進チームによる熟考に熟考を重ねた分析と深い議論を通じて、出来上がります。最終的には、そのビジョンを実現する戦略も策定されます。
ビジョンの定着が実は重要。
ビジョンを策定しても、それを定着させるためには、それ相応の努力が必要です。多くの変革推進チームは優れた変革ビジョンを作成した後で、定着のための行動をやめてしまいます。たった一度ビジョンの説明会を開いただけ、あるいはたった１通の文書を配布しただけで、定着の作業を終えがちです。
トップがそれ相応の時間を割いて社員に説明したつもりだとしても、社員はほとんど理解できていません。ビジョンの説明にほとんど時間を使っていないのですから、ビジョンが社内に浸透しないのは当たり前です。
また、ビジョンに対して、有力役員の何人かが新しいビジョンと正反対の態度を取り続けることもあり、その結果、社員たちの気持ちは次第に冷め始め、伝えられた内容にも疑心暗鬼が強まっていきます。
何百、何千という人々が多くの場合、短期的な犠牲を払ってでもすすんで協力してくれない限り、変革は不可能である。仮に社員が現状に満足していなくとも、変革は成功すると確信できない限り、みずから犠牲を払おうとはしない。信頼に足る十分なコミュニケーションなくして、彼らの心や関心を集めることなどけっしてできない。
コミュニケーションカに長けた執行役員の場合、日常業務のあらゆる面でビジョンに関するメッセージを発信します。たとえば、業務上の問題に関する解決策が定例会議にはかられた際などは、全社のビジネスシステムに適合するのか否かについて話します。また通常の人事考課の場面でも、その社員の行動がビジョンに貢献するのか、逆に不適当なのかについて説明します。
成功した変革運動を見てみると、ビジョンを広く知らしめるため、執行役員はありとあらゆるコミュニケーション手段を活用していました。たとえば、退屈で誰も読まなかった社内報をビジョンに関する記事だらけにしてリニューアルするのです。従来の管理者研修を廃止し、その代わりに業務上の課題や新しいビジョンを主眼にした研修に変更するのです。大規模な変革を成功させた企業の場合、執行役員たちが「歩く広告塔」となり、ビジョンを広めていたのです。
変革が本物になるには時間がかかる。したがって、達成可能な短期目標を設定しておかないと、変革の勢いを失速させかねない。このまま行けば期待通りの成果が得られると確信できる証拠を、1～2年の問に確認できなければ、ほとんどの人が遠い道程を歩き続けようとはしない。短期間で何らかの成果を上げられない場合、多くの人は投げ出したり、抵抗勢力についてしまったりする。
短時間で企業の変革が実現できるわけではありません。順調に進んだ変革を見ると、経営陣は業績が明らかに改善しうる手段を積極的に模索し、年度計画に目標を設定し、その目標の達成に貢献した社員を表彰したり、昇格させたりしています。
変革ビジョンに基づいたアクションプランを作成し、それを一歩一歩実現していきましょう。変革には時間がかかり、８つのステップを徐々に上がっていく必要があります。特にビジョンの作成と定着には時間がかかりまあす。経営者は各階層のリーダーに変革を根づかせ、ビジョンを定着させるようにするのです。
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