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ベゾス・レター：アマゾンに学ぶ14ヵ条の成長原則
著者：スティーブ&カレン・アンダーソン
出版社：すばる舎
本書の要約
1997年から株主に宛に毎年公表されるジェフ・ベゾスのレターを読み込むことで、アマゾンの成功法則を見つけられます。ジェフ・ベゾスはリスクを積極的にとりにいき、よい失敗を繰り返してきました。顧客を中心に据え、ビジョンを実現することで、アマゾンは世界有数の会社になったのです。
ベゾスの成功は「リスク利益率(ROR)」にあった！
私たちの予測では、今後3年半はこれまで以上に面白くなるでしょう。私たちがオンライン上に構築しているのは、何千万人という顧客が訪問して、買いたいものが何でも見つかる場所です。今日はインターネットにとって1日目ですが、事業計画が順調に進めぼ、今日はアマゾン・ドット・コムにとっても1日目になります。今後のことを想像するのは難しいかもしれませんが、目の前にあるチャンスとリスクは、後ろにあるチャンスとリスクよりもはるかに大きいでしょう。これからは、慎重かつ高い意識を持った選択が求められますが、その中にはこれまでにない果敢な選択肢があるはずです。希望が持てるのは、選択肢の中にはうまくいくものがあるということです。しかし、失敗に終わる選択肢も必ずあるでしょう。（ジェフ・ベゾス）
一介のオンライン書店だったアマゾンを1兆ドル規模の会社にまでに成長させた男が、創業者のジェフ・ベゾスです。この成長を牽引したのは、次の２つの要因があると著者は言います。
■リスクをとって活用するというベゾス独自の手法
■ベゾスが実験と発明を重視する企業文化の形成に力を注いだこと
ベゾスは、成功と失敗を意識し、リスクを絶えずとってきたのです。 リスクを避ければ成長もないという考えのもと、彼は「リスク利益率(ROR= Return on Risk)」という指標を分析し続けたのです。「リスク利益率(ROR)」とは、リスクにかかるコストとそれに対するリターン(金銭的な意味とは限らない)との関係を表す言葉です。
仕事上のリスクを投資だと考える人はまずいません。唯一の例外がアマゾンのジェフ・ベゾスなのです。インターネットが博打だった時代に、稼げる仕事を投げ出し、親から借金をしてまで、オンライン書店を開店したのです。
ベゾスにとってリスクとは、意図的かつ計算が立つものでした。オンラインで本屋をはじめ、それを多角化すれば成功するという確信が彼にはありましたが、それをスタートするのは途轍もないリスクです。ベゾスは、リスクに挑んで、リスクに投資して、あえて「失敗」
もしも、あなたがアマゾンのように成長したいなら、
ベゾスは、リスクをとって事業を始めました。彼が持っていたのは、ドットコムビジネスのアイデアと、かき集めた資金と親からの借金だけだでしたが、アイデアと行動からアマゾンという巨大なビジネスが生まれたのです。ベゾスは、優秀な経営者であると同時に、リスクをとる達人だったのです。
ビジョンを掲げ、リスクをとれ！
1997年から2018年のレターの分析と研究を進めていく中で、著者はベゾスのメッセージがどんな業種のどんな事業でも役に立つことを見つけました。アマゾンは「成長への14力条」(成長14ケ条)という原則を作りましたが、この中には大金が必要な項目が一つもないのです。実際、アマゾン自体も、起業時に大金を投じたわけではありません。ベゾスが起業するときに持っていたのは、両親から借りた30万ドルだけだったのです。
戦略的な「実験」の中でアマゾンを成長させたのは、次の3力条でした。
・「いい失敗」を促す
・大きなアイデアに賭ける
・ダイナミックな発明や革新を実践する
次の3力条は、アマゾンを「構築」して未来へと進展させたものです。
・顧客にこだわる
・長期的な考え方を採用する
・自分の「弾み車」を理解する
そして、アマゾンの成長を「加速」させたのは、次の4力条です。
・決定は迅速に行う
・複雑なことは単純化する
・テクノロジーで時間を短縮する
・所有者意識を持たせる
最後に、アマゾンの「規模の拡大」に役立ったのは、次の4力条です。
・企業文化を守る
・高水準を重視する
・重要な項目を計測し、計測項目を疑い、自分の直感を信じる
・常に1日目だと信じる
ベゾスは、事業は常に変化して動いていると考え、実験を重ねて、構築して、動きを加速させて、アマゾンの規模を拡大してきました。
レターの中でもっとも重要なものは「1日目」に初めて言及した1997年版です。この中で、アマゾンは長期的な取り組みに集中すると宣言しています。そして、今でも通用するビジョンを当時のジェフ・ベゾスが持ち、それを株主と従業員に伝え続けることで、実績を残してきたのです。少し長くなりますが、1997年版のレターを引用します。このベゾスのメッセージは本当に学びの多いもので、起業家やマーケターにとって、とても価値が高いものです。
株主の皆様
1997年、アマゾン・ドット・コムは多くの偉業を達成しました。年末までに顧客数は150万人を超え、売上は前年から838%増の1億4780万ドルとなりました。競合企業の積極的な参入にもかかわらず、当社の市場リーダーシップは進展しています。しかし、今はインターネットにとって1日目(第14条 常に1日目だと信じる)ですし、事業計画が順調に進めぼ、今はアマゾン・ドット・コムにとっても1日目だと言えます。今日、オンライン取引によってお客様のお金と貴重な時間が節約できるようになりました。明日には、オンライン取引がパーソナライズされることで、発見までの時間が短縮するでしょう(第3条 ダイナミックな発明や革新を実践する)。アマゾン・ドット・コムがインターネットで生み出しているのは、顧客にとって本当に価値のあるものです。価値を生み出すことで、大規模な既存市場でも永続するフランチャイズを生み出したいと思っています。今は絶好の機会です。大企業はオンライン事業に向けてリソースを整理しているところですし、お客様はオンラインでの買い物をあまりよく知らないので、これまでにない関係の構築も受け入れやすいからです。この業界では、勢力構造が目まぐるしく入れ替わってきました。多くの大企業が信頼性の高い商品やサービスを掲げてオンラインに乗り出すとともに、消費者に気づいてもらうためにかなりのエネルギーやリソースを投じていて、アクセス数や売上の増加につなげています。当社の目標は、迅速に行動して足場を固めつつ現在の地位を上げる(第2条 大きなアイデアに賭ける)ことです。一方、他の分野でもオンライン取引の可能性を模索し始めています。当社が目指している大きな市場には、かなりのチャンスが潜んでいます。この戦略には必ずリスクが伴います。既存のフランチャイズ店に負けないよう、本格的な投資や
果敢な行動が求められているのです。
すべては長期的な視点で
長期的に(第5条 長期的な考え方を採用する)生み出される株主価値こそが最も重要な成功指標である、と当社は考えています。これを高めていくためには、会社を拡大し、市場リーダーとしての立場を強化することが必要です。市場リーダーとしての立場が強ければ強いほど当社の経済モデルにとって有利だからです。市場をリードすれば、売上も増えるし利益率も高くなります。資本の循環速度も上がります。それに伴い、投資に対するリターンも大きくなるのです。当社は、このような考え方で意思決定をしています。まず、自己評価(第13条 重要な項目を計測し、計測項目を疑い、自分の直感を信じる)は、市場リーダーシップがはっきりと測れる項目を使って行います。すなわち、顧客と売上の増加、顧客のリピート購入率、ブランドカです。当社は、顧客ベースとブランド、インフラストラクチャーの拡充・活用に向け、今後も積極的に投資を続け、永続するフランチャイズを構築したいと考えています(第6条 自分の「弾み車」を理解する)。当社では長期的な視点を重視しているため、他社とは意思決定の方法や重視する点が異なる場合もあります。そのため、当社の基本的なマネジメント手法と意思決定の進め方(7条 決定は迅速に行う)を株主の皆様にお伝えしたいと思います。皆様の投資への考え方と一致していることをご確認いただければ幸いです。
・当社は常に徹底してお客様のことを考えています(第4条 顧客にこだわる)。
・当社が投資に関する決定をするときは、直近の利益率やウォールストリートの目先の反応にとらわれることなく、必ず長期的な市場リーダーシップという視点から判断します。
・当社は、今後も自社プログラムや投資の効果を分析的視点で評価していきます。満足できるリターンのない項目は捨てて、最高の結果を出した項目への投資を増額します。これからも、成功と失敗の両方から学んでいきます(第１条「いい失敗」を促す)。
・市場のリーダーになれる可能性が高いと感じたときは、小さく賭けるのではなく、果敢な投資を行います。投資というのは成功したり失敗したりするわけですが、いずれの場合にも、貴重な学びを得ることができます。
・米国会計基準(GAAP)の体裁を整えるか、現時点での将来キャッシュフローを増やすか、どちらかを選ばなければならないなら、当社はキャッシュフローを選びます。
・当社が果敢な選択をする場合は、その戦略上の思考プロセスをお伝えするように致します(あくまでも、競争力を失わない範囲でですが)。そこから、当社が理に適った長期的リーダーシップ投資を行っているかどうか、各自でご判断いただければと思います。
・当社は無駄遣いをせず、社内のリーンカルチャー「効率性(または無駄を省くこと)を重視する企業文化」を守れるよう全社を挙げて取り組んでいます。事業の純損失が続いているからこそ、コスト意識のある企業文化を強化し続けることが重要だとわかっているからです。
・長期的な利益率を重視した成長と、資本管理のどちらに力を入れるかについて、時期に応じてバランスをとります。現段階で重視しているのは成長です。当社のビジネスモデルが持つ可能性を発揮するには、規模を大きくすることが欠かせないからです。
・多才で能力のある社員を雇用することと、そのような社員を手放さないことに今後も力を入れていきます。また、社員への報酬は現金よりもストックオプションに重きを置きます。当社がこれから成功するか否かは、やる気にあふれた社員をどれだけ集めて手元に留めておけるかに大きくかかってきます。そのような社員であれば必ず、アマゾンを自分のこととして考えられるようになります。そうすれば実際に、アマゾンは社員1人ひとりのものになるのです(第10条 所有者意識を持たせる)。
以上が「正しい」投資理念だと主張するほど厚かましくはありませんが、これが当社の考え
です。これまでの手法と今後の進め方をはっきりさせなければ、それは無責任と言わざるをえません。こうした方針に基づいて、ここからは1997年の重点項目と進展を振り返るとともに、今後の展望をまとめたいと思います。顧客へのこだわり
創業当初から、当社は常にお客様を引きつけるような価値について考えてきました。ウェブというのは以前も今もワールド・ワイド・ウェイトです。そこで、当社はほかの方法では絶対に手に入らないものを扱う事業を始めようと決めて、本のサービスを始めました。現実の書店に置くのは不可能な冊数を用意したうえで(今、当社の本はサッカー場6面分あります)、その本を探しやすく見やすい実用的な形(第8条 複雑なことは単純化する)でオンライン上に表示したのです。さらに、店舗は年中無休で24時間営業(第9条 テクノロジーで時間を短縮する)です。当社は、お客様の買い物をより充実したものにできるよう徹底して取り組んでおり、1997年は店舗の機能を大幅に拡張しました。ギフト券や1クリック注文の機能を新設したほか、レビュー機能やコンテンツ、閲覧オプション、おすすめ機能も拡大しました。価格を大幅に引き下げたことで、お客様にとっての価値はますます高まりました。当社のお客様獲得ツールとして最も強力なのは、常にロコミです。お客様が当社に信頼を置いてくださっていることに、心から感謝しています。アマゾン・ドット・コムがオンライン書店業界で市場リーダーになれたのは、ひとえにリピート購入やロコミの力です。ここでさまざまな指標から、1997年のアマゾン・ドット・コムが成し遂げたことを見ていきたいと思います。
・売上高は、1996年の1570万ドルから1億4780万ドルへと838%増。
・累計顧客数は、18万人から151万人へと738%増。
・リピーターの注文率は、1996年第４四半期の46％超から1997年第４四半期の58%超へと増加。
・メディアメトリックス社の調査によると、当社ウェブサイトのオーディエンスリーチに関する指標は90位から20位以内に上昇。
・AOL、ヤフー、エキサイト、ネットスケープ、ジオシティーズ、アルタビスタ、アットホーム、プロディジーなど多くの戦略上のパートナーと長期にわたる関係を締結。インフラストラクチャー
1997年はアクセス数、売上、サービスレベルが大幅に向上したため、サービスを支えるインフラストラクチャーの拡大に重点的に取り組みました。
・アマゾン・ドット・コムの従業員数は158人から614人へと増加。また、経営陣の強化も進めました。
・物流センターの面積は、約4600㎡から2万6000㎡以上へと増加。シアトルの物流センターは70%増、さらに11月にはデラウェア州に物流センターの2号館がオープンしました。
・1997年末時点で在庫数は20万冊以上になり、これまで以上に本を入手しやすくなりました。
・1997年末時点で現金・投資残高は1億2500万ドルです。これは、当社が1997年5月に新規株式公開(IPO)したことによるものです。また、借入金が7500万ドル得られたため、幅広い戦略に取り組めるようになりました。
社員について
この1年間の成功は、能力と才気にあふれた社員が一心不乱に働いた結果であり、私はこのような集団の一員であることを誇りに思っています。当社の採用基準が高い(第12条 高水準を重視する)ことは、これまでも今後も、アマゾン・ドット・コムが成功する唯一無二の要素だと考えています。当社で働くのは簡単ではありません(面接のときにも言っているのですが、「長い時間働くこともできるし、猛烈に働くこともできる。賢明に働くこともできる。ただし、アマゾン・ドット・コムでは、この3つから2つを選ぶことはできない」ということです)。しかし、私たちは全員で重要なものを作り上げています。お客様にとって重要なもの(第11条 企業文化を守る)や、孫とでも話題にできるようなものを生み出しているのです。それが容易であるはずがありません。当社には、アマゾン・ドット・コムを作り上げるために自己犠牲を払って情熱を傾けてくれる、ひたむきな社員が大勢います。本当にありがたいことです。
1998年の目標
当社はまだ創業したばかりで、インターネットでの取り引きや販売促進を通してお客様に新たな価値をもたらす方法については今も勉強中です。1998年の目標は昨年と同じく、足場固めをしながら当社のブランドと顧客ベースを拡大することとします。そのため、会社として成長しつつ、システムやインフラストラクチャーへの投資を持続して、お客様の利便性や品ぞろえやサービスという面で抜きんでた存在を目指します。さらに製品ラインナップに音楽を加える予定です。他の製品も将来的には賢明な投資先になるでしょう。海外向けサービスについては、配送日数の短縮やお客様に合わせたカスタマーエクスペリエンス(顧客体験)といった部分を改善する余地があります。はっきりしていることがあります。ほとんどの場合、事業を拡大する方法を新たに見つけるのが大変というわけではありません。難しいのは、どの部分を重視して投資すべきかという点です。創業時に比べれば、オンライン取引についてもずいぶんわかってきましたが、まだ学ぶことは多いです。悲観的になる必要はありませんが、それでも気を緩めず、危機感を持ち続けなければいけないと思っています。アマゾン・ドット・コムの長期的なビジョンを現実にするまで、これからも困難や課題に直面することになるでしょう。意欲も能力も資金もある競争相手、成長に伴う少なからずの困難や行動に移すことのリスク、製品の拡大や地理上の拡大に対するリスク。さらに、拡大する市場機会に合わせて多額の投資を続ける必要があることも課題の一つです。ですが常々申し上げているとおり、オンライン書店(オンライン取引自体も)は、確実に巨大市場になりますし、かなりの収益を得られる企業があるはずです。当社がここまで成し遂げてきた成果には満足していますし、今後成し遂げたいことを考えると心が躍ります。1997年は間違いなく素晴らしい年でした。アマゾン・ドット・コムは、お客様に対しては取り引きを続けていただいたことと信頼をゆだねてくださったことを、社員に対してはその懸命な仕事ぶりを、そして、株主の皆様に対しては日頃のご支援と励ましに深く感謝いたします。
ベゾスは目先の成功だけ求める投資家を必要としていませんでした。このレターはスタートアップが成功し続ける要素を伝えています。顧客に対するこだわり、顧客のために常に新しいものを生み出し続けることの重要性をベゾスは述べています。
またここでもベゾスはリスクに触れています。ベゾスは、はっきりと「この戦略には必ずリスクが伴います」と宣言しているのです。ほかにも、成長に伴う課題や行動を起こすことのリスク、さらに製品の拡大や地理上の拡大に対するリスクなど急速に成長している企業のリスクは日々膨大しますが、ベゾスはそれでも価値観をぶらさず、顧客第一主義を貫きます。
ベゾスは顧客を幸せにするというビジョンを掲げ、それを1日も忘れることなく、様々なリスクをとることで成功を手に入れたのです。ウォール・ストリートの常識を疑い、顧客を満足させることに力点を置くことで、ついには多くの株主を味方につけました。この記事を書くにあたりこのレターをなんども読み返し、ベゾスの凄みを実感しました。
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