ジェームズ・C・コリンズのビジョナリー・カンパニー3 衰退の五段階の書評


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ビジョナリー・カンパニー3 衰退の五段階
著者:ジェームズ・C・コリンズ
出版社:日経BP

本書の要約

ビジョナリーカンパニーも盛者必衰の理通り、やがては衰退を始めます。衰退する企業は成功から生まれる傲慢→規律なき拡大路線→リスクと問題の否認→一発逆転策の追及→屈服と凡庸な企業への転落か消滅の5つの段階を転げ落ちます。企業を改革するためには、規律ある行動を取り戻すことが重要だと著者は指摘します。

ビジョナリー・カンパニーですら衰退する?

衰退の各段階をみていく旅のなかでは、さまざまな形の傲慢にぶつかることになる。世界一になれない分野への規律なき進出という形の傲慢さにぶつかる。卓越性を維持しながら達成できる以上の成長を追求するという形の傲慢さにぶつかる。矛盾しあったデータやみずからの誤りを示す事実を無視して大胆で高リスクの決定を行うという形の傲慢さにぶつかる。外部からの脅威や内部の堕落のために企業が危険な状態になりうる可能性すら否定するという形の傲慢さにぶつかる。そして、とりわけ危険な形の傲慢さとして、傲慢な無視にぶつかる。(ジェームズ・C・コリンズ)

盛者必衰の理はビジョナリー・カンパニーにも当てはまります。偉大な企業にも例外はなく、いつかは成長がとまります。書籍「ビジョナリー・カンパニー」で有名な経営学者のジェームズ・C・コリンズが、シリーズ第3作では「衰退の法則」に着目し、「衰退の5段階」を整理しました。経営者が傲慢になると、企業はおかしくなり、衰退の道を歩み始めます。

衰退の5段階
■成功から生まれる傲慢
■規律なき拡大路線
■リスクと問題の否認
■一発逆転策の追及
■屈服と凡庸な企業への転落か消滅

モトローラ、サーキットシティ、リーマンブラザーズなど衰退した会社の経営者は、いつしかみな傲慢になっていたのです。サーキットシティは自分の強みを伸ばすことをやめ、成功はほぼ間違い無いという思い上がりから、次の大事業に関心を移し、マーケットをベストバイに奪われてしまいました。経営者は主要事業を成長させることにフォーカスし、それに情熱を持ち続けることが重要なのです。

企業はその時点の慣行にすぎないものと、永続的な成功の原則とを混同し、慣行を墨守して変化を拒否する過ちに陥ったとき、衰退への道を歩むことになる。

経営者は企業が成功した基本的な理由を考えなければなりません。経営者は自社が持つ強みを時代に合わせて、変えていかなければなりません。守るべきものと変えるべきものを明確にし、時代遅れにならないようにすべきです。ウォルマートを創業したサム・ウォルトンはどこまでも謙虚で、人からものを学ぶことで会社を成長させてきました。今でもウォルマートは、巨人アマゾンとの闘いを続けていますが、彼らは自ら定めたビジョンとルールに従って、世の中の変化に適応しています。

衰退の5段階

衰退の5段階を一つ一つ見ていきましょう。

第1段階 成功から生まれる傲慢

偉大な企業は成功のために現実の厳しさから隔離されうる。勢いがついているので、経営者がまずい決定を下すか、規律を失っても、企業はしばらく前進できる。第一段階がはじまるのは、人々が高慢になり、成功を続けるのは自分たちの当然の権利であるかのように考えるようになり、当初に成功をもたらしてきた真の基礎的要因を見失ったときである。

成功をおさめてきたのは、当然だと経営者が考えることで衰退が始まります。外部環境に影響を受け、主要な弾み車を無視し、創造性を発揮しなくなることで、経営の土台が崩れてしまうのです。成功したのは偶然と運のおかげだと考えるのではなく、経営者が優れていたと考えるようになると経営に黄色信号が灯ます。偉大な経営者は好奇心と学習意欲を持ち続け、どれほど成功を収めても、ビジョンや初心を忘れずに学習をやめません。彼らは謙虚な姿勢で、顧客を喜ばすことを考え、弾み車をより大きくします。

第2段階 規律なき拡大路線

第1段階の傲慢(「われわれは偉大であり、何でもできる」)から直接に生まれるのが第2段階の規律なき拡大路線である。規模を拡大し、成長率を高め、世間の評価を高めるなど、経営陣が「成功」の指標だとみるものはなんでも貧欲に追求する。

経営者が傲慢になると、規律ある創造性から逸脱し、偉大な実績をあげられない分野に規律なき形で進出するか、卓越性を維持しながら達成できる以上のペースで成長するか、この両者を同時に行います。組織の成長が速すぎるために、主要なポストに適切な人材を配置することができなくなったときには、衰退への道を歩み始めていると考えましょう。

メルクは目的志向の哲学を弱め、成長志向を戦略にすることで、新薬開発で大きな失敗を犯し、時価総額を減らすことになります。医薬品は利益のためにあるのではなく、人々のためにあるという原理原則を忘れることで、皮肉なことに成長を止めることになったのです。

偉大な企業が成長を担う適切な人材を集められるよりも速いペースで売上高を増やしつづけた場合、停滞に陥るだけではない。衰退していくのである。

経営者が規律なき過大な成長を追求し、貪欲になると企業の衰退が始まります。優秀な人材が揃わなない中で、成長を目指すことは至難の技です。売り上げが短期的に上がっても規律なき組織を作ると、やがて成長が止まり、事業は停滞します。

第3段階 リスクと問題の否認

企業が第3段階に移行すると、内部では警戒信号が積み重なってくるが、外見的には業績が充分に力強いことから、心配なデータを「うまく説明する」ことができるか、困難は「一時的」か「景気循環によるもの」か「それほど悪くないもの」であって、「基本的な問題はない」とほのめかせる。

リーダーは企業の悪いデータを小さくみせ、良いデータを強調し、曖昧なデータは良く解釈します。後退の原因とは外部要因だと決めつけ、自分で責任を引き受けようとしません。業績が好調だったときの経営陣は、事実に基づいて活発な議論をしていましたが、この段階になると議論は減ります。経営陣の対話の質と量が低くなり、経営が合意型か独裁型に偏ります。間違った選択が経営のさらなる悪化を招きます。上に立つものが大きすぎるリスクをとって企業を危険にさらすか、リスクをとったときの結果を考えずに行動するようになると、次の第4段階に突入します。経営陣は解決策を考えるのではなく、社内政治に力点を置くようになります。

第4段階 一発逆転策の追求

第3段階にでてきた問題とリスク・テークの失敗が積み重なって表面化し、企業の急激な衰退が誰の目にもあきらかになる。このとき決定的な問題は、指導者がどう対応するかである。一発逆転狙いの救済策にすがろうとするのか、それとも当初に偉大さをもたらしてきた規律に戻ろうとするのか。一発逆転策にすがろうとするのであれば、第4段階に達しているのである。

ビジョンを掲げるカリスマ的な指導者、大胆だが実績のない戦略、抜本的な変革、劇的な企業文化の革命、大ヒット狙いの新製品、「ゲームを変える」買収など、さまざまな特効薬をリーダーは探し、経営に取り入れます。劇的な行動をとったとき、当初は業績が良くなったように見えますが、それは長続きしません。一発逆転の計画が失敗するたびに資源が流出し、キャッシュフローと財務がどんどん悪化していきます。従業員の首を切ることが経営者の重要な仕事となり、何度もリストラを繰り返します。やがては、選択肢が狭まっていき、打つ手がなくなってしまうのです。

第5段階 屈服と凡庸な企業への転落か消滅

第4段階が長引くほど、そして一発逆転狙いの方策に何度も頼るほど、悪循環に陥っていく可能性が高まる。第5段階には、後退を繰り返し、巨費を投じた再建策がいずれも失敗に終わったことから、財務力が衰え、士気が低下して、経営者は偉大な将来を築く望みをすべて放棄する。

第5段階では、会社の身売りを決める場合もあり、衰退して凡庸な企業になってしまいます。最悪の場合には企業自体が消滅してしまいます。業績が落ち込むことで、経営者が屈服した方がよいと考え、身売りをします。また、選択肢が尽きることで、企業が完全に死に絶えることもあります。あるいは、ビジョナリーカンパニーだった優良企業が、存在感のない面白みのない会社になってしまうのです。

経営者は決して屈服してはならない!

偉大な企業はつまずき、かなり悪い状態になり、回復する場合がある。第5段階から回復することはできないが、第4段階の陰鬱な深みに落ちこんでも、そこから復活できる。ほとんどの企業はいずれ没落するのであり、この事実を否定しようとは思わない。しかしわれわれの調査によれば、企業の衰退はたいていはみずからが招いたものであり、復活もたいていはみずからの力で達成できる。

ゼロックス、ニューコア、IBM、テキサス・インスツルメンツ、ディズニー、ボーイング、HP、メルクといった偉大な会社も過去のどこかの時点で少なくとも一度は深刻な後退に陥っていますが、そこから復活しています。会社が衰退した時に、復活を目指すリーダーがあらわれ、未来の勝利を誓い、規律を取り戻します。

優秀なリーダーは、衰退が始まっている時に一発逆転を目指すのではなく、健全な経営慣行と厳格な戦略思考によって、企業を再生させようとします。地道な経営による再生は時間がかかり、結果はなかなか出ませんが、ゼロックスはこの手法を長年続けることで、ついには復活を果たします。

困難に直面しても、規律を取り戻し、原理原則を確認することで、企業は再生していきます。経営者と社員が希望を持つことで、組織は再び光を放つようになるのです。 例え、一部のオフィスや事業を閉鎖することがあっても、決して屈服せずに、いずれかならず勝利すると考え、規律ある行動を続けましょう。

真に偉大な組織がそこそこ成功を収めているにすぎない組織と違う点は、困難にぶつからないことではない。一時は後退しても、壊滅的な破局にぶつかったときですら、回復して以前より強くなる能力をもっていることである。偉大な国は後退しても回復しうる。偉大な企業は後退しても回復しうる。社会セクターの偉大な組織は後退しても回復しうる。そして偉大な人物は後退しても回復しうる。完全に打ちのめされて退場するのでないかぎり、つねに希望がある。

会社を再建するためには、チャーチルのような決して屈服しない人物を経営者に据えるべきです。長期にわたって苦闘する価値があるのは価値観と目標があるからであり、これを放棄してはなりません。失敗とは外的な状態ではなく、心の状態だと捉え直し、諦めずに何度も起き上がることで、会社は復活していきます。ビジョンと規律を忘れずに、顧客を喜ばすことを地道に続けることで、企業はやがて再生していきます。

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この記事を書いた人
徳本昌大

■複数の広告会社で、コミュニケーションデザインに従事後、企業支援のコンサルタントとして独立。
特にベンチャーのマーケティング戦略に強みがあり、多くの実績を残している。現在、IPO支援やM&Aのアドバイザー、ベンチャー企業の取締役や顧問として活動中。

■多様な講師をゲストに迎えるサードプレイス・ラボのアドバイザーとして、勉強会を実施。ビジネス書籍の書評をブログにて毎日更新。

■マイナビニュース、マックファンでベンチャー・スタートアップの記事を連載。

■インバウンド、海外進出のEwilジャパン取締役COO
IoT、システム開発のビズライトテクノロジー 取締役
みらいチャレンジ ファウンダー
他ベンチャー・スタートアップの顧問先多数 

■著書
「ソーシャルおじさんのiPhoneアプリ習慣術」(ラトルズ)
「図解 ソーシャルメディア早わかり」(中経出版)
「ソーシャルメディアを使っていきなり成功した人の4つの習慣」(扶桑社)
「ソーシャルメディアを武器にするための10ヵ条」(マイナビ)
など多数。
 
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