遠藤功氏のコロナ後に生き残る会社 食える仕事 稼げる働き方の書評


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コロナ後に生き残る会社 食える仕事 稼げる働き方
著者:遠藤功
出版社:東洋経済新報社

本書の要約

ウイズ・コロナの時代を生き抜くためには、Survival、Productivity、Growth、Human Resourceの頭文字をとった「SPGH戦略」を経営者は行うべきです。DXの推進や年功序列の問題点を見直し、ナレッジワーカーを増やすことで、ウィズ・コロナ時代の勝ち組になれます。

ウイズ・コロナの時代にどう働くべきか?

むしろ、経済的な側面よりも、日本人の価値観や働き方を大きく変え、日本という国が真に豊かで、幸せな国になるための好機だと私は捉えている。コロナ・ショックは、ビジネス社会における「プロの時代」の幕開けになる。滅私奉公的なサラリーマンは淘汰され、高度専門性と市場性を兼ね備えた「プロ」が活躍する時代へと突入する。競争は厳しくなるが、「個」の活性化なしに、この国の再生はありえない。そして、働き方においては「レスの時代」の幕開けとなるだろう。「ぺーパーレス」「ハンコレス」にとどまらず、「通勤レス」「出張レス」「残業レス」「対面レス」、さらには「転勤レス」といった新たな働き方がこれから広がっていく。(遠藤功)

ローランド・ベルガーの日本法人会長だった遠藤功氏のコロナ後に生き残る会社 食える仕事 稼げる働き方から、経営者は多くのヒントをもらえます。今回のコロナ禍によって、私たち日本人の価値観は大きく変わっています。今後、「レス」が当たり前になり、経営や働き方が激変することは間違いありません。今まで当たり前であった通勤やオフィス勤務が減り、硬直的だった人事制度も変わるはずです。こうした新たな動きによって、無用なストレスは軽減され、私たちは人間らしさを取り戻せます。

私たちは今回のコロナ禍から経済的な豊かさだけでなく、精神的な豊かさも手に入れられます。今回のコロナ禍で、ネガティブなことに目を向けがちですが、ポジティブな面があることも忘れないようにしましょう。課題を解決し、イノベーションを起こすことで、「コロナ・ショック」を「コロナ・チャンス」へ変えられます。

グローバルな経済は移動が蒸発することで、大きな痛手を受けています。移動の蒸発が需要の蒸発を引き越し、飲食や観光業を中心に雇用が蒸発しています。人の首を切りやすいアメリカでは、5人に1人が失業しています。今まで体験したことがないこの非常時に、経営者は何をしなければならないのでしょうか?

日本の経営者が今こそ実践すべきSPGH戦略

著者はSurvival、Productivity、Growth、Human Resourceの頭文字をとった「SPGH戦略」を経営者は、今こそ行うべきだと言います。
①サバイバル戦略(Survival)  
会社は生き残り戦略をとる必要があります。短期的に見れば、経営者は悲観的な態度でのぞまざるをえません。 
1、人員の適正化(ダウンサイジング)
2、コストの変動費化を進める(固定費を削減し、身軽になる)
3、目先のビジネスチャンスをものにし、しっかり稼ぐ

②生産性戦略(Productivity)  
日本企業の低生産性を変えるチャンスが到来したと考え、DXをしっかり推進しましょう。不要な業務は切り捨て、選択と集中を徹底すべきです。
1、オンライン化、リモートワークを「デフォルト」にする(DX化による生産性アップは不可欠)
2、業務の棚卸しをしっかり行う(不要な業務は止めること)
3、生産性と「幸せ」を両立する「スマートワーク」を実現

③成長戦略(Growth)  
「縮む」だけでは、未来はありません。 経営者は新たな環境のなかで、新たな可能性に果敢に挑戦し、持続的な成長を目指さなければなりません。短期的には悲観的でも、中長期的には楽観的な態度が必要です。成熟市場にある既存事業での競争(知の深化)と新規事業におけるイノベーション(知の探索)を両立させること(両利きの経営)を取り入れ、成長を目指しましょう。(両利きの経営の参考記事
1、新規事業は本体から切り離し、社長直轄にする、すぐやるアジャイル化を採用
2、新規事業では若手をリーダーに抜擢する
3、M&Aで時間を買う

④人材戦略(Human Resource)  
 同質的な集団、不平等・不公平な人事評価・処遇のままでは、日本企業の再生、発展はありえません。「個」を活かす新たな人材戦略の構築が急務で、若手やプロフェッショナルを登用しましょう。
1、ハイブリッド(既存事業の深耕と新規事業の探索)な人事戦略で対応する
2、「ミッションありき、結果志向」へシフトする 人事評価をミッションと結果で行う
3、現場力を支える「ナレッジワーカー」の評価を高める

DXの推進や年功序列の問題点を見直し、ナレッジワーカーを増やすことで、ウィズ・コロナ時代の勝ち組になれます。

ポストコロナにおいては、現場自らがデジタルを「武器」に大胆かつダイナミックな業務改革を進めるべきである。そして、そこで得られた成果は、現場部門の報酬として正当に反映させるべきである。現場で知恵を出しながら踏ん張る「ナレッジワーカー」よりも、本社に巣食う「働かないおじさん」たちのほうが報酬が多いという誰もが感じる矛盾を、私たちはいまこそ解消しなければならない。

当然、従業員やフリーランスもこの経営の変化に適応する必要があります。私たちはプロフェッショナルとして、ふさわしいスマートワークを身につける必要があります。フリーランスや会社レスの働き方が当たり前になる中で、生産性と創造性の両方を高めなければなりません。「言われなくてもやれる人」=自己管理力が高い人になれば、テレワークでも生産性を高められます。代替性の低いプロフェッショナルになることが、社員にもフリーランスにも求められていることを忘れないようにしましょう。

デジタルという武器を手に入れ、オンライン化、リモートワークという「新たな選択肢」を手に入れた現在、十分に実現可能な目標だ。それによって、残りの30%の時間を、創造的な仕事に振り向けることが可能となる。創造的な仕事とは、「新たな変化」や「新たな価値」を生み出す仕事である。難易度は高いが、やりがいは大きい。反復的かつ機能的なルーチン業務は、徹底的に効率化を志向する。そして、一人ひとりがより付加価値の高い仕事へとシフトできれば、会社の業績が向上するだけでなく、働く社員たちの満足度も高まる。

オンライン化、テレワークが進むとアイデアやイノベーションが生まれづらくなります。それを避けるためには、異質な場で、異質な人と出会い、異質の仕事に関わることが重要です。ネットワークと知識と体験の幅を広げることで、チャンスに巡り合えるようになります。「働き方を変えるということは、自分が身を置く世界を広げ、自分の可能性を見つけることでもある」という著者の言葉が響きました。

私は社外取締役やアドバイザリーとして働いていますが、インプットとアウトプットを最大化しなければ、経営者に貢献できません。課題を発見し、経営者に最適解を届けるために、最先端のテクノロジーや経営手法、マーケティング知識を学び続けたいと思います。テレワークやオンライン化が進む中で、異質な存在であり続けるために、積極的に動き続けようと思います。この難関を乗り切り、企業を成長させるたい経営者やマネージャーにお勧めしたい一冊です。

 

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