戦略コンサルが知らない最強の知財経営
林力一、渋谷高弘
日本経済新聞出版
戦略コンサルが知らない最強の知財経営（林力一、渋谷高弘）の要約
「攻めのオープンな知財戦略」と「守りのクローズな知財戦略」を適切に組み合わせ、プラットフォーム戦略を効果的に展開することは、現代のビジネス環境において企業が持続的な成長を実現するための重要な要素となっています。このアプローチは、市場リーダーシップの確立と社会的責任の遂行を同時に作り出せるのです。
攻めのオープンな知財戦略とはなにか？
「最強の知財戦略」とは、「最強のビジネスを生み出す戦略」なのだ。（林力一）
知的財産（知財）の活用方法は、ビジネス戦略の進化とともに大きく変化しています。従来、多くの企業が採用してきた「守りのクローズな知財戦略」は、自社の技術やアイデアを厳重に保護し、競合他社の参入を阻止することで競争優位性を維持しようとするものでした。
特に注目すべきは、パートナー企業との共存共栄を目指す「エコシステム」の構築が、新たなビジネス創造の鍵となっていることです。この変化は、単一企業の能力を超えた価値提供を可能にし、ビジネスの在り方を根本から変えつつあります。
ITの急速な発展は、製品のモジュール化を促進しました。これにより、複数の企業が協力して設計・製造を行うことが可能となり、ビジネスモデルはものづくり中心からサービス中心へ、そしてもの売りビジネスからソリューションビジネスへと進化していきました。この変化は、企業間の関係性にも大きな影響を与えています。
現代のビジネス環境では、それぞれの強みに特化した複数の企業が提携し、その力を結集して構築する「エコシステム」が重要な役割を果たしています。このエコシステムを通じて提供されるソリューションビジネスは、単一企業の努力だけでは到底実現できない価値を生み出しています。
例えば、アマゾンのような巨大なオンラインマーケットプレイスが提供する消費者の利便性は、いかに規模を拡大しても、単一の百貨店やスーパーマーケットでは実現不可能なものです。 こうしたプラットフォーマーが力を持つ中、日本企業の知的財産戦略にも大きな転換が求められるようになってきました。
知財戦略において、従来の競合他社との競争を主眼とした「守りのクローズな（競争のための）知財戦略」から、エコシステム構築を目指す「攻めのオープンな（共創のための）知財戦略」へと、その重心がシフトしています。この新しい知財戦略は、企業間の協力を促進し、イノベーションを加速させる重要な要素となっています。
2000年以降、多くの欧米主要企業がこの変化に素早く適応し、ものづくり事業からソリューションビジネスへの転換を図りました。特に電機・IT業界では、かつて日本企業に市場シェアを奪われた経験から、ビジネスモデルの抜本的な見直しを迫られました。I
一方、日本企業の多くは、この変化への対応に遅れをとりました。1960年代から1990年代にかけて、ものづくりで圧倒的な優位性を確立してきた日本企業には、「自前主義」の考え方が根強く残っていました。そのため、単一企業では実現困難な速度やレベルでの技術開発と事業開発を進めるオープンイノベーションの発想が生まれにくい環境にありました。
この結果、欧米企業がソリューションビジネスへの転換を成功させた電機・IT業界において、皮肉にも日本企業が市場シェアを大きく失うという事態が発生しました。かつての強みであった製造技術や品質管理のノウハウだけでは、急速に変化する市場ニーズに対応できなくなったのです。 この教訓は、日本企業にとって非常に重要なものとなっています。
今後、グローバル市場で競争力を維持・向上させていくためには、「自前主義」から脱却し、オープンイノベーションを積極的に取り入れていく必要があります。パートナー企業との協力関係を深め、それぞれの強みを活かしたエコシステムを構築することが、新たな価値創造につながるのです。
この「攻めのオープンな知財戦略」を導入することで、企業は他社との提携を積極的に進め、新たな技術やノウハウを共有し、ライバルを超えるスピードで市場に価値を提供することが可能になります。
企業が有する知的財産の範囲は、特許や商標に限られません。自社の技術、ノウハウ、人的資源、取引先とのネットワークといった無形資産を最大限に活用することも、この戦略の重要な要素です。こうした無形資産を活かすことで、企業は新しいビジネスモデルを生み出し、他社との差別化を図ることができるのです。結果として、ブランド力を強化し、高価格帯の商品を販売することが可能になります。
「攻めのオープンな知財戦略」は、ビジネスの新たな地平を切り開く革新的なアプローチです。従来のものづくり中心の事業モデルでは、自社の利益のみを追求する傾向がありました。しかし、ソリューションビジネスへの移行に伴い、パートナー企業の成功を支援する技術開発への投資が重要性を増しています。
「攻めのオープンな知財戦略」を実践するには、ビジネスモデルの再構築が不可欠です。これは単なる知財の開放ではなく、提携先との共存共栄を目指すエコシステムの構築を意味します。このプロセスでは、「ビジネス・アーキテクチャ」の再設計が重要な役割を果たします。
知財のオープン化は、提携先にとって魅力的な機会を提供し、新たなビジネスチャンスを生み出します。これにより、単独では実現困難な革新的なソリューションを顧客に提供することが可能となります。
さらに、提携先との契約を通じて、非系列企業に対してもガバナンスを効かせることができます。 この戦略は、従来のモノ売りからソリューションビジネスへの転換を促進するツールとしても機能します。複数の事業を統合したソリューションビジネスの展開は、競合他社が持ち得ない新たな事業領域の創出につながります。
これにより、既存市場において利益を最小限に抑えた競争戦略を取ることが可能となり、顧客にとって魅力的な低価格商品やサービスの提供が実現します。
結果として、この戦略を採用する企業は、市場シェアを急速に拡大する機会を得ることができます。一方で、従来型の競合企業は利益率の低下に直面し、事業の持続可能性に課題を抱えることになります。
アマゾンに代表されるプラットフォーム企業の成功は、このオープンな知財戦略の有効性を示す好例です。彼らは自社のプラットフォームを他社に開放することで、エコシステムを拡大し、市場支配力を強化しています。 この「攻めのオープンな知財戦略」は、単なる知的財産の管理手法にとどまらず、ビジネスモデル全体の革新を促す原動力となっています。
ビジネス・アーキテクト人材が不足する日本
企業が顧客にとって魅力的なソリューションビジネスを効果的に進めていくためには、事業単位ではなく複数の事業をまたぐ「ソリューションの単位」で変革を進め、企業内の各組織や外部の企業との連携の実現が必要になる。まずビジネス・アーキテクトは、こうしたソリューションビジネスの全体像を描くことが役割となる。
現代のビジネス環境において、企業が顧客にとって真に魅力的なソリューションビジネスを展開するためには、従来の事業単位の枠を超えた変革が求められています。この変革は、複数の事業をまたぐ「ソリューションの単位」で進めていく必要があり、企業内の各組織や外部の企業との連携が不可欠となっています。 この新しいビジネスモデルの中心的役割を担うのが、ビジネス・アーキテクトです。
ビジネス・アーキテクトの主要な任務は、ソリューションビジネスの全体像を描くことにあります。彼らは、顧客のニーズを深く理解し、それに応えるための包括的なソリューションを設計します。この過程では、自社の既存の能力だけでなく、外部のリソースも積極的に活用することが求められます。
ビジネス・アーキテクトのもう一つの重要な役割は、社外企業との連携に必要な技術や知的財産を特定し、それらを効果的に獲得・活用する戦略を立案することです。自社内に必要な技術や人材がない場合、ビジネス・アーキテクトはスタートアップ企業や競合他社との提携を通じたオープンイノベーションを推進します。
この戦略により、外部から取り込んだ技術や知的財産を、事業提携候補に対する魅力的な提案材料として活用することが可能となります。 さらに、ビジネス・アーキテクトは提携先から製造や販売能力、その他ソリューションビジネスに必要な能力を自社の事業に取り込むことを目指します。
このプロセスでは、事業の最終目標から逆算して必要な技術や知的財産の開発戦略を組み立て、ビジネス全体をデザインしていきます。この包括的なアプローチにより、顧客にとって真に価値のあるソリューションを提供することが可能となるのです。
しかし、日本の多くの企業では、このような役割を担うことのできる変革人材が不足しています。加えて、エコシステムを構築するために不可欠な「攻めのオープンな（共創のための）知財戦略」のスキルを持つ人材も不足しています。
この人材不足は、日本企業がグローバル市場で競争力を維持・向上させていく上で大きな障害となっています。 このような変革人材と、それを支える仕組みを整備するには、既存の組織構造では限界があります。多くの場合、社長をはじめとする経営トップ層の直轄プロジェクトとして実施する必要があります。トップダウンのアプローチを取ることで、組織の縦割りや既存の利害関係を超えた、大胆な変革が可能となるのです。
変革人材の育成には、従来の人事制度や教育プログラムの見直しも求められます。技術的な専門知識だけでなく、ビジネスモデルの設計能力、異なる分野を統合する力、そして外部パートナーとの協働を推進するスキルなど、多様な能力を持つ人材の育成が必要です。また、知的財産戦略に関しても、単に権利を守るだけでなく、戦略的に活用してビジネスの成長につなげる能力が求められます。
さらに、このような変革を成功させるためには、組織文化の変革も不可欠です。従来の「自前主義」や「競争優位性の追求」から、「オープンイノベーション」や「エコシステムの構築」へと、組織全体の思考を転換させる必要があります。これには、経営層のコミットメントと、全社的な意識改革プログラムの実施が求められます。
日本企業が今後、グローバル市場で競争力を維持し、成長を続けていくためには、このような変革人材の育成と、それを支える組織体制の構築が急務となっています。ビジネス・アーキテクトを中心とした新しいビジネスモデルの構築と、それを支える「攻めのオープンな知財戦略」の実践が不可欠になります。これらの要素を効果的に組み合わせることで、日本企業は新たな成長の機会を見出せるようになります。
「攻めのオープンな知財戦略」は、グローバル市場での競争力強化にも大きく寄与します。国内市場の成熟化や人口減少に直面する日本企業にとって、この戦略は新たな成長機会を提供します。海外企業とのパートナーシップを通じて、新興市場への進出や、グローバルなイノベーション・エコシステムへの参画が容易になります。
ダイキンのオープン知財戦略とは？
知財をオープン化して競争を促進させ、自社だけでは困難な顧客にとっての魅力を実現するのである。
ダイキン工業の中国市場における成功事例は、「攻めのオープンな知財戦略」の有効性を示す典型的な例といえます。この戦略は、従来の競争のパラダイムを覆し、新たな成長の可能性を切り開くものです。
2008年、ダイキン工業は中国の珠海格力電器との業務提携を決断しました。この提携の主な目的は、中国市場において環境性能の高いインバーター搭載エアコンを普及させることでした。当時、ダイキンは家庭用エアコンの設計と製造を自社（系列企業を含む）で完結させる方針を取っていました。
しかし、先進国市場ではエアコンのコモディティ化が進み、各企業が低利益率を余儀なくされる「レッドオーシャン」の状況に陥っていました。 一方で、中国をはじめとする新興国・発展途上国市場では、インバーターなどの省エネ技術がまだ十分に普及しておらず、ダイキンにとってシェア獲得の余地がありました。
ただし、すでに中国市場では現地のライバル企業が強力な販売チャネルを確立しており、日本企業が単独で市場に参入することは容易ではありませんでした。 このような状況下で、ダイキンは革新的な戦略を採用しました。中国のトップメーカーである格力との提携を通じて、共に市場を創造することが自社の事業拡大にとって最適な選択だと判断したのです。
ダイキンは自社の強みであるインバーター技術と関連する知的財産をオープン化し、格力に提供することを決めました。その見返りとして、ダイキンは格力が持つ世界トップクラスの販売チャネルと、優れた製造コスト低減能力を獲得することに成功しました。
この戦略的提携によって、ダイキンは中国の家庭用エアコン事業において、自社単独では困難だった製造と販売の効率化を実現しました。結果として、中国市場におけるシェアの獲得と利益率の向上を達成し、現在も中国の家庭用エアコン市場において強い存在感を維持しています。
この成功事例が示すように、市場でシェアを獲得することの重要性は計り知れません。特にITビジネスにおいては、一度大きなシェアを獲得すれば、例えば広告事業を通じて広く薄く利益を得ることが可能となり、十分な収益を上げることができます。近年のGAFAMに代表される「勝ち組」企業の多くが、このような「攻めのオープンな知財戦略」を採用しています。
彼らは知的財産をオープン化することで競争を促進させ、自社だけでは実現困難な顧客価値を創出しているのです。 この戦略の核心は、自社の強みを活かしつつ、パートナー企業の強みを取り込むことにあります。
ダイキンの事例では、自社の技術力と相手の市場力を組み合わせることで、win-winの関係を構築しました。これにより、単独では克服困難だった市場参入の障壁を乗り越え、急速に市場シェアを拡大することができたのです。
さらに、この戦略は単なる市場シェアの獲得以上の意義を持ちます。環境性能の高い製品を普及させることで、社会全体の省エネ化に貢献するという企業の社会的責任も果たしています。この点は、現代の企業に求められる持続可能性（サステナビリティ）の観点からも高く評価されるべきでしょう。
ただし、この戦略の実施には慎重な判断も必要です。どの技術をオープン化し、どの技術を自社の競争優位性として保持するかの見極めが重要となります。また、パートナー企業との長期的な関係構築や、知的財産の共有に関する明確な取り決めも不可欠です。
ダイキン工業の「攻めのオープンな知財戦略」は、先見性のある経営判断の典型例として高く評価されています。井上会長の決断は、単なる現状維持ではなく、将来を見据えた戦略的な選択でした。 井上会長は「インバーターというダイキンの技術が普及すれば、中国をはじめとする新興国市場でデファクトスタンダードを構築でき、将来的にビジネスが有利になる」という先見的な視点を持っていました。
この考えに基づき、社内の反対勢力を説得し、「攻めのオープンな知財戦略」の実行に踏み切りました。 このケースは、現状では明確な危機に直面していないにもかかわらず、将来的な危機を直感した経営者が意識的に会社を主導することで、イノベーションのジレンマを解消した好例といえます。
イノベーションのジレンマとは、成功している企業が現状維持に固執するあまり、新たな技術や市場の変化に適応できずに衰退していく現象を指します。ダイキンはこの罠を回避し、積極的に新しい戦略を採用することで、持続的な成長への道を切り開いたのです。
この戦略の有効性は、他社の主力事業や競合他社が利益を上げている事業分野にも適用できます。「攻めのオープンな知財戦略」を採用し、競合他社の製品やサービスを陳腐化させる戦略は、市場シェアの拡大と競争優位性の確立に有効な選択肢となり得ます。
しかし、この戦略を採用する際には、自社の強みを持つ事業分野での収益維持も同時に考慮する必要があります。そのため、競合他社に対する「守りのクローズな知財戦略」も並行して強化することが重要です。つまり、知財戦略の使い分けがポイントとなるのです。
この両面的なアプローチは、プラットフォーム戦略の本質とも深く関連しています。プラットフォーム戦略は、差別化により持続的に収益性を獲得するための「持続的収益性事業」と、必ずしも高収益ではないが顧客に魅力的なサービスを提供して顧客数を獲得する「顧客価値提供事業」の2つの要素で構成されます。
この組み合わせにより、総合的なソリューションビジネスが実現されるのです。 したがって、プラットフォーム戦略の成功には、利益最大化と社会課題解決の両立が求められます。これは「両利きの経営」と呼ばれる経営手法に通じるものです。
「両利きの経営」とは、既存事業の効率化（深化）と新規事業の探索（探索）を同時に追求する経営スタイルを指します。 この「両利きの経営」の考え方は、知財戦略にも適用されます。「攻めのオープンな知財戦略」と「守りのクローズな知財戦略」を状況に応じて使い分けることで、企業は短期的な収益性と長期的な成長の両立を図ることができます。
知財をオープン化することで、自社だけでは実現できないレベルでの事業の効率化を図ることができる。知財のオープン化で新興国や途上国の系列外企業と手を組めれば、短期間に製造コストを大幅に削減したり、有力な販売チャネルを獲得したりすることができる。データを保有する企業とアライアンスできれば、データ統合により事業効率化を図ることができる。結果的に、(高品質でありながら極めて低価格など)自社や系列内では実現できないレベルの製品・サービスを、顧客に提供することができる。
「攻めのオープンな知財戦略」は、グローバル化が進む現代のビジネス環境において、企業が新たな成長を実現するための有力な選択肢となっています。この戦略を効果的に実施することで、企業は市場でのシェア獲得と利益率の向上を同時に達成し、持続的な成長を実現することが可能となるのです。ダイキンの事例は、日本企業が国際市場で競争力を維持・強化していくための一つのモデルケースとなるはずです。
「攻めのオープンな知財戦略」と「守りのクローズな知財戦略」を適切に組み合わせ、プラットフォーム戦略を効果的に展開することは、現代のビジネス環境において企業が持続的な成長を実現するための重要な要素となっています。
この戦略的アプローチは、企業が市場でのリーダーシップを確立し、社会的責任を果たしつつ、長期的な成功を達成するための道筋を提供するものです。ダイキンの事例は、日本企業がグローバル市場で競争力を維持・強化していくための一つのモデルケースとして、今後も多くの企業に影響を与え続けるはずです。
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