桁違いの成長と深化をもたらす 10X思考 (テンエックス思考)名和高司の書評

桁違いの成長と深化をもたらす 10X思考 (テンエックス思考)
名和高司
ディスカヴァー・トゥエンティワン

本書の要約

企業の（パーパス）存在意義や目的がクリアに伝わり、社員が共感を抱くことによって、顧客との絆が深まり、SNSを通じて拡散されることで、熱狂的なファン顧客を獲得することが可能となります。パーパス経営は、企業と顧客の関係を一層強固にするだけでなく、社員の意欲や参加度を高め、結果としてイノベーションを実現する大きな推進力となります。

10X思考を実現するための「ゆらぎ・つなぎ・ずらし」

「ゆらぎ・つなぎ・ずらし」という生命進化のダイナミクスを取り込むことで、企業も創造的破壊を仕掛け続けることができる。（名和高司）

変化が当たり前になる時代に、飛躍的に成長する企業と成長しない企業の差が明らかになっています。Googleの創業者であるラリー・ページは、10X思考（テンエックス思考）を通じてGoogleを18兆円企業に成長させました。この思考法は、限られたリソースを最大限に活用し、枠にとらわれずに大胆に行動することを促します。

10X思考では、可能性に挑戦し、急速な成長を実現するためにリスクを取ることも必要です。また、大胆な目標を設定し、それに向かってチーム全体が挑戦することが重要です

企業が10X思考を採用するメリットは多岐に渡ります。まず、従来の目標設定方法では、極めて限定的な増加率を追求することが一般的でした。しかし、10X思考では、目標に対して一桁数字を付け加えるだけで、成果が10倍になる可能性が生まれます。この思考法の最大の利点は、大胆な挑戦を通じてイノベーションを促進することです。

従来の目標ではなかなか達成できなかった成果を、10倍の目標を設定することでテクノロジーやプロセスの革新が起きるのです。また、10倍の成果を目指すことで、従業員全員が意欲を持ち、積極的に取り組む姿勢が醸成されます。

10Xを実現するためには、今までの戦略思考やデザイン思考に頼ることから脱却する必要があります。企業の進化とイノベーションは、絶え間ない新陳代謝のプロセスによって起こります。「ゆらぎ・つなぎ・ずらし」を常に続ける努力が、組織全体の進化を生み出します。そのためには、大きな変化だけでなく、現場レベルでの小さな変化にも対応し続けることが欠かせません。企業にパーパスがあることで、社員の思考や行動が変わります。

ゆらぎとは、組織の内部に変化をもたらすきっかけとなるものです。ゆらぎは、環境の変化や、新しい技術の登場など、さまざまな要因によって起こります。ゆらぎが起こると、組織は従来のやり方では対応できなくなり、新しいやり方を学ぶ必要があります。

つなぎとは、ゆらぎが組織全体に伝播する際に起こるプロセスです。つなぎは、ゆらぎを起こした組織の一部が、他の組織の一部とつながることで起こります。つなぎが起こると、ゆらぎが組織全体に伝播し、組織全体が変化するようになります。

ずらしとは、組織が環境変化に適応するために起こる変化です。ずらしは、ゆらぎとつなぎが起こった結果、組織全体が新しい仕組みへと構造変化することで起こります。ずらしが起こると、組織は環境変化に適応し、継続的に成長することができます。

イノベーションを生み出すには、新しい思考方法が求められます。ロジカル・シンキングやデザイン・シンキング、さらにシステム・シンキングといったアプローチはすでに尽くされていると感じる人も多いでしょう。そのため、第4の選択肢として、「スピリチュアル・シンキング」という新たな視点を提案します。

「スピリチュアル・シンキング」は、システム・シンキングが提供する4次元思考に霊感を加えた5次元思考を体現します。この思考法は、「善」を追求する軸が必要となります。ただし、この「善」は個人的な善ではなく、社会全体を包摂する共通善であるべきです。さらに、これは個人的な体験としての精神修行ではなく、多くの同志を巻き込む組織的、社会的な運動として展開しなければならないと認識しています。

企業は現場レベルでの「ゆらぎ」を起こし続けながら、「スピリチュアル・シンキング」による新たな視点を取り入れ、社会全体を包摂する共通善を追求する組織的、社会的な運動を推進しなければならないのです。

ゆらぎ、つなぎ、ずらしは、組織の進化に欠かせないプロセスです。これらのプロセスがうまく機能することで、組織は環境変化に適応し、継続的に成長することができます。

企業は自身の利益だけでなく、顧客、社員、そして社会全体の利益を追求しなければならないという理念を再認識することで、真のイノベーションを生み出す力を得ることができます。そのためには、企業全体で「スピリチュアル・シンキング」を理解し、その価値観を組織文化に組み込むことが求められます。

組織内の全てのレベルで「ゆらぎ・つなぎ・ずらし」の新陳代謝が促進され、持続的なイノベーションが実現すると著者は指摘します。

イノベーションを起こす方法とは？

シュンペーターは、イノベーションを生む5つの領域を示しています。
①新しい財貨の生産
②新しい生産方法
③新しい販売先の開拓
④新しい供給源の獲得
⑤新しい組織の実現です。

これら５つの領域はイノベーションが企業活動全領域に広がりうることを示しています。「市場革新」や「組織革新」も、イノベーションの一部であるというわけです。

次に、イノベーションを実現するための5つの成功要因を考えてみましょう。
①自社が有する独自資産を磨き続ける。
②自社が力を入れない領域を明確に決定し、その分野で超一流のプレーヤーとパートナーシップを結ぶ。
③単なる補完関係に留まらず、お互いが高めあい、真のシナジーを生む。
④両者だけでなく、他の企業も巻き込み、事業規模を大きく拡大する。
⑤他社との利害関係をダイナミックに管理する。

しかし、イノベーションの本質は、新たなアイディアを生む発想力だけではないと理解することが重要です。それだけでは、ゴミの山が積み上がるだけです。異なる知識を結びつけて新しいパラダイムを生む「編集力」こそが、イノベーションの鍵となります。これはクリステンセンが「関連付け思考」と呼んでいる考え方です。

さらに、以下の5つのパラダイムシフト（PS）も必要とされます。
PS１：時間軸で見ると、線形から非線形へ。
PS２：空間軸で見ると、閉鎖系から開放系へ。
PS３：資産軸で見ると、有形資産から無形資産へ。
PS４：価値軸で見ると、問題解決から価値創造へ。
PS５：勝ち軸で見ると、競争優位から学習優位へ。

これらの考え方を踏まえて、企業は自社のイノベーションの道筋を再考する必要があります。自社の独自性を磨きつつ、他社との協業によって未踏の領域へ踏み出す。その中で、単なる補完関係だけではなく、双方が切磋琢磨し、新たな価値を創出する真のシナジーを追求します。

その過程で他社を巻き込み、事業規模を拡大させる。同時に、ダイナミックな利害関係をうまく管理し、持続可能な関係性を築く。しかしながら、これらの要素だけでは十分ではない。イノベーションの本質は、異質なアイディアを生むだけではなく、それらを組み合わせて新たな価値を創出することにあります。そのためには、「編集力」や「関連付け思考」といったスキルが必要となります。

シュンペーターはかつて、「新結合」がイノベーションを生むと喝破した。これを私は「異結合（クロス・カップリング）」と読み替えている。異質な知が結合することによって、新たな知が生み出されるのである。

異なる視点やアイディアを結びつけ、新たな視野を開く。それこそが、真のイノベーションを引き出す力です。そして、それを可能にするのが、上記で挙げた5つのパラダイムシフトです。時間、空間、資産、価値、そして勝ち軸の観点から、企業は自己の在り方を見直し、イノベーションの道筋を描き直す必要があります。

線形から非線形へ、閉鎖から開放へ、有形資産から無形資産へ、問題解決から価値創造へ、競争優位から学習優位へ。これらのパラダイムシフトを経ることで、企業は自身の進化を促し、イノベーションを継続的に生み出すことができます。

CSV経営とコンシャス・キャピタリズムが現代の経営に重要な理由

マイケル・ポーター教授が提唱する「CSV（Creating Shared Value：共有価値の創造）」という考え方は、現代の企業経営において大変重要なポイントです。このCSVの考え方は、単に社会的責任を果たすCSR（Corporate Social Responsibility：企業の社会的責任）とは異なり、社会的課題の解決と企業の利益追求を同時に達成することを目指します。

ポーター教授が重視するCSVの取り組みは、次の3つの観点から進めるべきとされています。
・社会的価値と経済的価値の両立：製品やサービスの開発・提供を通じて、社会課題を解決しながら経済的な利益も生み出すことです。これは「製品のイノベーション」や「ビジネスモデルのイノベーション」を通じて可能になります。

・バリューチェーンの最適化：企業の全活動、つまり調達から生産、物流、販売、サービス提供に至るまでの一連の過程（バリューチェーン）において、社会や環境に価値を提供する一方で、利益の源泉を確保します。これにより、「オペレーショナル・エクセレンス」を達成します。

・地域社会との共生：企業がビジネスを展開する地域社会の経済活動を活性化させ、そのエコシステムを持続的に成長させることです。これにより、企業自身の持続可能性も向上します。

これら3つの観点からCSVを追求することは、単に企業の社会的な役割を果たすだけでなく、企業の競争力を強化し、持続的な成長を実現するための重要な戦略でもあります。現代の企業は、これらの要素を経営の核として捉えることで、イノベーションを起こせるようになります。

その際、企業の無形資産などの強みを徹底的に分析し、何が提供価値になるのかを徹底的に思考する必要があります。ロジカルシンキングやデザイン遂行だけでなく、システム思考やスピリチュアル思考を取り入れるようにしましょう。

同時に「コンシャス・キャピタリズム」を取り入れるべきだと著者は主張します。コンシャス・キャピタリズムという考え方は、企業が利益を追求するだけでなく、全てのステークホルダー（利害関係者）に対する責任を深く認識し、組織全体の目標として掲げるという概念です。

これは、従来の株主資本主義が主に株主の利益を最優先するという考え方とは一線を画します。コンシャス・キャピタリズムは以下の3つの主要な要素によって特徴づけられます。
・ステークホルダー全員への奉仕：企業は利益だけでなく、全てのステークホルダー（従業員、顧客、サプライヤー、社会、環境など）に対して価値を提供します。これは、企業がステークホルダー全体のために最大の価値を創造し、調和の取れた関係を築くことを意味します。

・意識の高いリーダーシップ：リーダーは、自分自身や組織の目標だけでなく、社会全体のためのビジョンを持ち、それを実現するために行動します。これは、企業が持続可能で公正な社会を構築するためのキャタリスト（触媒）となることを目指します。

・喜びと達成感に満ちた職場：職場は、従業員が自己実現を追求し、高い達成感と喜びを感じる場所となります。これは、従業員が仕事に情熱を持ち、企業のミッションを共有し、自己の才能とスキルを最大限に活用することを可能にします。

これらの要素が組み合わさることで、コンシャス・キャピタリズムは、企業が社会的な責任を果たすだけでなく、イノベーションと持続的な成長を推進し、全体としての繁栄を促進します。このため、現代の経営者は、企業の成功を追求すると同時に、コンシャス・キャピタリズムの原則を積極的に取り入れるべきでしょう。

パーパスがイノベーションに重要な理由

コンシャス・キャピタリズムは４つの教義から構成されるという。①崇高なパーパス（志）とコア・バリュー（信念）、②ステークホルダーの統合、③コンシャス・リーダーシップ、④コンシャス文化・マネジメントの４つだ。

コンシャス・キャピタリズムの提唱者であるホール・フーズのジョン・マッキーが指摘するところによれば、この考え方は以下の4つの教義から成り立っています。
①崇高なパーパス（高い目的、志）
②コア・バリュー（核心的な価値、信念）
③ステークホルダーの統合コンシャス・リーダーシップ（意識的なリーダーシップ）
④コンシャス文化・マネジメント（意識的な組織文化と管理）

マッキーの言葉によれば、これらの教義は単なる戦略というよりも深い意味を持ち、企業の骨格を形成します。その中でも、「崇高なパーパス」及び「コア・バリュー」を企業の中心に据えるという考え方は、特に重要な位置を占めます。

企業が存在する理由、自社が大切にする信念とは何かという核心的な問いを、経営の中心に据えるというこの思想は、一見すると単なる利益追求からは遠い概念に思えるかもしれません。しかし、これが企業の存在価値を問う、そしてその存在価値を高めるための戦略となり得ます。

例えば、マイケル・ポーターの提唱するCSVという考え方は、企業が社会的な価値を創造することにより経済的な価値も同時に創出するという考え方です。それに対し、コンシャス・キャピタリズムの中心的な教義である「崇高なパーパス」と「コア・バリュー」は、企業の存在そのものの価値と、それがどのように社会に影響を与えるべきかという問いを投げかけます。

その会社にあった人財を採用して教育し、生き生きと働ける環境を整えれば、社員はお客を幸せにしようとする。その結果、顧客満足度がアップして業績があがれば投資家も報われ、利益を社会に還元することも再投資してさらにビジネスを成長させることもできる。（ジョン・マッキー）

パーパスが明確な企業では、その採用戦略も変わります。その会社の目指す目標に共感し、その達成に向けて力を発揮できる人材を採用することが重要になるのです。そして、その人材が活力を発揮し、意義ある仕事に取り組むことができるような環境を整えることで、社員は自然と顧客を満足させようという行動を起こします。

その結果として、顧客満足度は向上し、企業業績も向上します。そして、その利益は投資家へのリターンとして還元されるだけでなく、社会への貢献や企業自体の成長という形で再投資されます。このように、パーパスの明確な企業は、ステークホルダー全体に対するポジティブなインパクトを生み出すことができます。

したがって、パーパスを持つということは、ただ企業の理念を掲げるだけでなく、具体的な人材採用から始まり、その結果として生まれる業績の向上や社会貢献までをも視野に入れた経営戦略を意味します。そして、その全てが一つの大きな循環となって、経営のイノベーションを生み出すエネルギーとなります。

10X思考を実現するための５つのステップとパーパスの重要性

10X思考とは、従来の10倍の成長を目指す思考のことです。名和氏は、10X思考を実現するために、以下の5つのステップを提唱しています。
・MTP（Massive Transformative Purpose）：変革のゴールとしての「巨大で革命的な志」を共有する。

・Wave-1：まずは自社内のデジタル化を進める。

・Wave-2：エコシステムのデジタル化を進める。

・Wave-3：収益モデルのデジタル化を進める。

・X（Transformative）-management：上記4つの打ち手を通じて、全社変革を進める。

これらのステップを実行することで、企業は従来の10倍の成長を実現することができるといいます。10X思考は、現代の社会で成功するために必要な思考です。技術革新やグローバル化によって、社会は急速に変化しています。そのため、企業は、変化に対応し、成長し続けるために、10X思考を身につける必要があります。

MTPを社員に自分ごと化してもらい、社員の志を高揚させることがカギとなります。現状維持バイアスを克服し、自己変革のスピードとスケールを10X化するリーダーシップが求められます。その際、パーパス主導のSXとDXを組み合わせることで、飛躍的な成長が実現します。

顧客現場にこそ、新しい気づきがある。「ゆらぎ」の原点である。

シリコンバレーでは、「イノベーション@エッジ」の考え方が一般的です。新しい現実は、常に「エッジ」つまり、最先端や現場から生まれるという考え方です。ただし、これだけではまだ「0から1」を生み出すに過ぎません。イノベーションを実現するためには、まず顧客現場での「ゆらぎ」を捉え、それを自社のDNA、つまり本質的な強みと結びつけて「つなぎ」、自社ならではの顧客洞察を導き出します。

次に、その洞察を他社の資産と結びつけて、「ずらし」、つまりスケーラブルな事業へと変換します。そして、それを自社の得意な事業現場に落とし込み、顧客現場に再びつなげるというプロセスが必要です。これら「ゆらぎ・つなぎ・ずらし」のプロセスこそが、イノベーション活動の本質であり、これこそが生物が進化するプロセスそのものとも言えます。

このプロセスは、単なる上下運動や左右運動ではなく、「斜め運動」を続けることを指します。この動きを続けることで、まるでメビウスの帯のように循環し続け、絶えず新たなイノベーションを生み出すことができます。

SXとDXは、どちらも企業の成長に欠かせない要素です。SXは、企業の社会的な価値を高め、DXは、企業のデジタル化を進めることで、企業の競争力を高めることができます。 SXとDXをワンセットで取り組むことで、企業は社会に貢献しながら、ビジネスの成長を実現することができます。

SXとDXを結合させるシステム・シンキング力は、企業が成長するために必要な力です。システム・シンキング力とは、システム全体を俯瞰し、各要素の相互関係を理解する力です。SXとDXをワンセットで取り組むためには、システム・シンキング力が必要不可欠です。システム・シンキング力があれば、企業はSXとDXを効果的に組み合わせ、企業の成長を実現することができます。

SXは「何を（What）」、DXは「どのように（How）」、Globalsは「どこで（Where）」という問いを投げかけます。しかし、「なぜ(Why)」という問いが重要となります。それこそが、新SDGsの中心軸である「志」または「パーパス」です。つまり、新SDGsの3つのマクロトレンドは、パーパスを中心とした派生現象（デリバティブ）に過ぎないと言えます。

市場創造とは、文字通り「マーケット・アウト」つまり市場を創造することです。市場を呼び込む「マーケット・イン」ではなく、市場を創る「マーケット・アウト」が、未来志向の取り組みとなります。この3つの違いは、「既・非・未」の観点で整理するとより明確に理解できます。

「プロダクト・アウト」は、「非」顧客の領域を探索します。「マーケット・イン」は、「既」顧客の領域に滞在します。「マーケット・アウト」は、「未」顧客の領域を開拓します。

ピーター・ドラッカーは、「企業の唯一の目的は、顧客を創ることである」という名言を残しました。つまり、「未」顧客を「既」顧客に変換することこそが、企業活動の真の目的であり、これこそが市場創造のエッセンスなのです。

その企業ならではの志(パーパス)と信念(ビリーフ)を、組織の内部に深く実装する必要がある。

企業のパーパスや社員の行動が顧客との共感を生み出し、それがSNSを通じて広がることで、ファン顧客の獲得が可能となります。パーパス経営は、企業と顧客の関係をより深める一方で、社員のモチベーションやエンゲージメント向上にも寄与し、結果イノベーションを起こす原動力になるのです。

したがって、パーパスを明確に定義し、社員とのコミュニケーションを通じて共有することが重要です。このような組織文化の確立は、広報活動やマーケティング戦略だけでなく、従業員の働き方改革やキャリア開発の促進にも影響を与えます。パーパス経営の実践は、顧客との長期的な関係構築と組織の持続的な成長に不可欠な要素となっています。

パーパスの共感を得ることにより、企業の売上は向上します。特に、サステナビリティに対する感度が高いMZ世代（ミレニアル世代とZ世代）の間では、その効果が顕著です。B2Bの世界では、さらに厳しい状況であり、サステナビリティに対する適切な配慮が欠ける企業は、サプライヤーリストから外されてしまいます。また、パーパスに共感することは、コスト削減にもつながります。

具体的には、マーケティングコストの削減効果があります。企業が社会的に良い取り組みを行っていると認知されると、SNS上で広まる共感の輪により、マーケティング活動の必要性が減少します。

また、オペレーションコストの削減効果もありますが、初期投資が必要です。そのため、他力を活用しながらデジタル技術を駆使し、無駄を徹底的に省くことが求められます。

さらに、人件費の削減効果も大きく、他の経費に比べても顕著です。パーパスに共感する優秀な人材が集まり、離職率も低くなります。そして、彼らの生産性は通常の社員の2倍から3倍にもなります。

バランスシートには現れない様々なリスクの中でも、不祥事などのコンプライアンス・リスクです。企業において、従業員一人ひとりが自身の目的を重視し、その目的を組織の一環として捉えることで、このコンプライアンス・リスクを軽減することができます。自己の活動に誇りを持つ従業員は、常に正しい行動を取ろうとするためです。

従って、不正を防ぐために外部からのガバナンス(統治)を強化するよりも、パーパスを中心に据えたセルフ・ガバナンス（自治）を徹底することが非常に有効です。

社会課題を解決しながら利益を確保することは簡単なことではありません。しかし、各従業員が企業のパーパスを自らのものとし、長期的なイノベーションに取り組み続けることにより、組織は知識を蓄積していくことができます。

顧客や潜在顧客が企業のパーパスに共感し、その価値を広めることにより、ブランドの価値が向上します。人件費は経済的な指標ではコストと捉えがちですが、従業員こそが企業が持つ最も重要な資産です。パーパスに共感し、自らのパーパスを追求する従業員が、組織やブランドの価値を創り出す主体となるのです。

このように、経営の中心にパーパスを据えることは、企業の存在そのものの価値を見つめ直すことにつながり、より高いパフォーマンスとイノベーションを引き出す可能性を秘めています。このように飛躍的に成長するための10X思考にはパーパスが欠かせないのです。

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posted with ヨメレバ

徳本昌大ラトルズ 2014-11-25

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