BCGが読む経営の論点2025
ボストン コンサルティング グループ
日経BP
BCGが読む経営の論点2025 (ボストン コンサルティング グループ)の要約
グローバル競争が激化する中、日本企業はもはや慎重な姿勢を保つ余裕を失いつつあります。リスクを恐れず積極的に変革へ挑む企業こそが次の時代を制するでしょう。BCGの分析が示す通り、日本企業の持つ技術力や組織力を最大限に活かすには、大胆な意思決定と迅速な実行力が経営者に求められています。
日本企業が生成AIを積極的に取り入れるべき理由
世界の潮流と自社のビジネスの進む方向が合致していることは、企業を舵取りしていくうえでの大きな前提である。いかに素晴らしい技術や資産を保有していたとしても、世の中に受け入れられなければビジネス上の価値（バリュー）はない。不確実な時代であるからこそ、グローバルな視点で時代の潮目を読み取ることが、企業の戦略的な方向性を定める出発点となる。（佐々木靖）
グローバル経済が大きな転換期を迎える中、日本企業にとって競争力の強化は避けて通れない課題です。市場環境が急速に変化し、技術革新が次々と起こる今日、従来の延長線上にある戦略ではもはや対応できません。特に日本の経営者にとっては、これまでのような慎重で段階的なアプローチを取る余地が少なくなっているのが現状です。
先延ばしや状況を見極めるだけの姿勢は、競争の激化するグローバル市場において致命的な遅れを招きかねません。 今、日本企業に求められているのは、変化を恐れずに果敢に行動を起こすことです。グローバルな視点で戦略を再構築し、これまで培ってきた強みを最大限に活かしながら新たな価値を創出するための具体的な行動計画を立案することが急務です。
このような状況において、ボストン・コンサルティング・グループ（BCG）は、長年の実践的な知見と豊富なデータに基づき、日本企業の経営者が直面する課題に対して明確な方向性を示しています。 BCGは、特に以下の10のテーマを軸に、日本企業がグローバル市場で競争優位を確立するための戦略提案を行っています。
・生成AIを武器にする 事業を変革する〝大玉案件〟が成功の鍵 （陳 昭蓉・中川 正洋）
・自動車の未来 EVだけではない、100年に一度の大変化 （滝澤 琢・込山 努）
・半導体の再興 世界で戦うために国内基盤の再構築を （小柴 優一・繁田 健）
・次世代エネルギーの推進 脱炭素と競争力強化の二兎を追う （平 慎次・シュノッツ ダニエル 慎偉）
・生物多様性に向き合う 豊かな自然資本を日本企業の強みにする （森田 章・佐野 徳彦）
・物流を変革する テクノロジーで危機を乗り越える （北川 寛樹・豊島 一清）
・プライシングを進化させる 世界基準の値付け力の獲得に向けて （阿川 大・紀平 啓子）
・R&D（研究開発）能力の向上 グローバル競争力再生への10の要諦 （平谷 悠美・中村 健）
・スタートアップとの協働 企業のイノベーションの起爆剤に （平井 陽一朗・福島 広造）
・アクティビストを超えて より高次の企業価値創造を目指す （加来 一郎・辻垣 元）
今日は10の論点から生成AIとR&Dを活用したイノベーションの創出、そしてそのために不可欠なスタートアップとの協業についてを取り上げます。
生成AIは、企業活動のあらゆる局面に変革をもたらす可能性を秘めています。その導入により、業務効率の向上だけでなく、新しい価値の創造やビジネスモデルの革新が期待されます。
たとえば、アメリカのウォルマートが展開するような、顧客体験の個別化やサービスの自動化はその好例です。この取り組みは、単に顧客満足度を向上させるだけでなく、企業全体の収益構造にも大きな影響を与えることができます。こうした事例からも、日本企業が生成AIを効果的に活用すれば、これまでにない付加価値を市場に提供できることが明らかです。
生成AIを効果的に導入するためには、リソースの配分が重要です。BCGが提唱する「10:20:70の法則」は、その具体的な指針を示しています。アルゴリズムに全体の10％、データとテクノロジーに20％、そして人とプロセスに70％のリソースを割り振るというこの法則は、一見すると人材育成やプロセス改善への配分が過剰にも思えます。
しかし、生成AIは単なる技術ツールではなく、組織全体の変革を伴うものであるため、このリソース配分が合理的であることが理解できます。従来の業務プロセスを見直し、生成AIを活用する新しい体制を構築するためには、継続的なリスキリングやトレーニングが不可欠です。
導入を成功させるためには、３つの重要な要素を明確にする必要があります。まず、取り組むべき大玉案件を特定することが重要です。これは、生成AIが最大の効果を発揮できる分野やプロジェクトを選び出し、そこに集中してリソースを投じることを意味します。具体的な成果が早期に得られることで、組織全体に成功体験が共有され、生成AI活用の推進力が高まります。
次に、推進組織・体制と役割分担を明確にする必要があります。生成AIの導入は、特定の部門だけでなく、全社を挙げた取り組みが求められます。そのためには、経営層の強力なリーダーシップのもとで、各部門が具体的な役割を果たす体制を構築しなければなりません。経営層がビジョンを示し、それを基に現場が具体的な行動を取ることで、生成AIの導入効果を最大限に引き出すことができます。
さらに、投資予算の判断軸と意思決定のタイミングを事前に設定することも重要です。生成AIの導入には、初期投資や運用コストが伴いますが、その効果がいつどのように現れるのかを正確に見極めることが必要です。
適切なタイミングで投資を行い、その成果を継続的に評価することで、リソースの最適な配分と戦略的な意思決定が可能になります。 これらの要素を整理し、一貫性のある取り組みを行うことで、生成AIは単なる業務効率化の手段を超えて、企業全体の競争力を劇的に向上させることができます。
日本企業が生成AIを活用し、グローバル市場での新たな競争優位を確立するためには、これらの戦略を効果的に実行することが不可欠です。そのためには、既存の枠組みにとらわれない柔軟な思考と果敢な実行力が求められます。
日本企業がイノベーションを起こすために必要な３つのこと
日本企業についてイノベーションカの低下がいわれて久しい。BCGの指標からもそうした状況を確認できる。欧米企業と比べて日本企業は全般的にスコアが低いが、なかでも「イノベーションの目標」「イノベーション・ガバナンス」「市場適合性のある着想」「プロジェクト・マネジメント」「ポートフォリオ・マネジメント」の低さが目立つ。
日本企業が直面する大きな課題の一つは、イノベーションの低迷です。グローバル・イノベーション・インデックス（GII）において、日本は「創造的アウトプット」のスコアが他国と比べて低い位置にとどまっています。これは、新しい価値を生み出す力が十分に発揮されていないことを示しており、特にサステナビリティやデジタル技術といった新興市場での立ち遅れが懸念されます。
こうした分野では、海外企業が革新的なアプローチを次々と導入し、変化のスピードを加速させています。その一方で、日本は依然として従来型の手法に依存し、新しいビジネスモデルの創出に苦戦している状況が続いています。 日本の研究開発（R&D）費用は、主要国の中でも上位に位置しており、対GDP比率においても高い水準を維持しています。
しかし、その投資が必ずしも十分な成果につながっていないことが問題です。これは、日本企業が単に資金を投入するだけでは解決できない構造的な課題を抱えていることを意味します。
ここで重要なのは、オープンイノベーションの推進です。外部の知見や技術を積極的に取り入れ、企業間の連携を強化することで、これまでにない新しい価値を創出することが求められています。
しかし、オープンイノベーションを実現するためには、いくつかの障壁を乗り越える必要があります。たとえば、知的財産（IP）やセキュリティに関する問題が複雑に絡み合い、企業間の協業を妨げることがあります。
また、日本の企業文化や人事制度、組織構造も、迅速な意思決定や柔軟なパートナーシップの構築を困難にしています。このような課題を解決するためには、役割分担を明確にし、協業を効率的に進めるための仕組みを構築することが不可欠です。 R&Dの抜本的な向上に向けて、いくつかの重要なポイントが挙げられます。
まず、潜在的な顧客ニーズを深く理解し、それに基づいて研究開発を進めることが求められます。また、顧客に近い場所に研究拠点を設けることで、市場の変化に迅速に対応できる体制を整える必要があります。さらに、ユーザー視点の開発手法を取り入れることで、製品やサービスの付加価値を高めることが可能となります。これらの取り組みに加え、デジタル技術を活用して生産性を大幅に向上させることも重要です。
こうしたR&D改革を進める中で、スタートアップとの協業は非常に有効な手段となります。
大企業がスタートアップに期待すべきなのは、必ずしも技術やプロダクトを取り込むことだけではない。失敗を恐れずに果敢にチャレンジするマインドセットを呼び覚ます存在として、また硬直した組織を活性化させる触媒としての役割も重要だ。大企業がスタートアップを育むエコシステムの形成に関わるべき意義もそこにある。
スタートアップは、大企業とは異なるアプローチでイノベーションを推進する柔軟性とスピード感を持っています。大企業は、スタートアップとの協業を通じて、単に技術やプロダクトを取り込むだけでなく、その挑戦的なマインドセットを学ぶことができます。これにより、硬直化した組織を活性化させ、内部から変革を促進することが期待されます。
スタートアップとの連携は、単なる資本提携にとどまらず、多様な形態を取り得ます。たとえば、ジョイントベンチャーの設立や、特定分野における共同研究、さらには社会課題の解決を目指した新規テーマへの投資など、さまざまな戦略が考えられます。
また、日本企業特有の取り組みとして、出向起業制度が注目されています。これは、既存の大企業の社員がスタートアップの創業に携わることで、リスクを取りつつ新しい事業を立ち上げる仕組みです。この制度は、従業員の起業家精神を育むとともに、大企業に新たな活力をもたらす可能性を秘めています。
スタートアップとの関係性は、一種の「結婚」に例えられることがあります。成功するためには、双方が対等な立場で真剣に取り組むことが必要です。大企業は、スタートアップを単なる投資対象として扱うのではなく、共に事業を成長させるパートナーとして位置付けるべきです。
この姿勢があって初めて、両者の強みを最大限に活かし、真の相乗効果を生み出すことができます。 日本企業が持続的な成長を遂げるためには、これまでの慣性を打破し、新しい価値を創出するための挑戦を続けることが求められます。
本書を参考に、イノベーションという観点から、日本企業に求められる重要なポイントを３つ洗い出してみます。第１に、失敗を許容する企業文化の醸成です。イノベーション創出には一定のリスクテイクが不可欠であり、失敗を学びの機会として前向きに捉える姿勢が求められます。
第２に、全社的なリスキリングプログラムの確立です。生成AIをはじめとする新技術の導入に際して、従業員の能力開発を最優先課題として位置づける必要があります。
第３に、スタートアップとの本質的な協業関係の構築です。単なる投資や表面的な協業ではなく、互いの強みを活かした真のシナジー創出が求められています。
グローバル競争が激化する中、日本企業はもはや従来の慎重な姿勢を維持する余裕を失っています。リスクを恐れず、積極的に変革に取り組む企業こそが、次の時代の勝者となることをBCGの分析は示唆しています。日本企業が本来持っている技術力や組織力を最大限に活かすためにも、経営者には大胆な意思決定と実行力が求められているのです。
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